Management logistieke sector

Home / Blog / Management logistieke sector
Management logistieke sector

Management logistieke sector moet handen in één slaan en het goede voorbeeld geven.

De opleving van de internationale handel is een gunstige factor voor de logistieke sector.
Logistieke ondernemers verwachten dat de omzet het aankomend jaar met 14% zal groeien.
Veel ondernemers in de sector ervaren al een sterke concurrentie waardoor tarieven onder druk staan. Het aankomend jaar is door de komst van branchevreemde ondernemers met innovatieve bedrijfsmodellen een sterkere concurrentie te verwachten, waardoor tarieven verder onder druk blijven staan.
Door de samenwerking binnen de eigen organisatie te optimaliseren op zowel management als operationeel niveau is men beter voorbereid op de toenemende druk en complexiteit in de keten.
De behoefte aan hoogopgeleid personeel en de behoefte van nieuwe aanwas zorgt voor arbeidtechnische problemen, dit door de samenhang met de tarieven die onder druk staan.
Op dit vlak is veel winst te behalen door te investeren in de “eigen omgeving”.

Financieren en/of Samenwerken

Uit analyse blijkt dat ondernemers in de logistieke sector in het aankomend jaar veel meer behoefte zullen hebben aan krediet (+9,6%) als gevolg van groei.
De belangrijkste vraag die gesteld dient te worden; Hoe deze behoefte gefinancierd wordt?

Veel ondernemers kiezen voor factoring (bevoorschotting van omzet) maar stappen te gemakkelijk over het kostenaspect en de bijbehorende risico’s (margeverbruikers).

Het optimaliseren van werkkapitaalmanagement en het professionaliseren van debiteurenbeheer zullen van doorslaggevende betekenis worden. Bij een externe financiering neemt men (in de meeste gevallen) immers de debiteurenportefeuille als onderpand. Als de financiering moet komen uit het werkkapitaal, dient werkkapitaalmanagement organisatie breed gedragen te worden. Veel ondernemers zijn hiertoe wel bereid maar weten geen concrete aanpak te realiseren.

Debiteurenbeheer, creditmanager

De samenwerking tussen FinanceSalesOperations en Service units is in 90% van de logistiek dienstverleners onder de gewenste succesnorm.

Sales ervaart een toenemende druk op tarieven en hebben dagelijks grote moeite
om (nieuwe) omzet te genereren.
Finance daarin tegen ziet een aanwas van relaties die niet aan de gestelde eisen voldoet, waardoor meer kapitaalbeslag ontstaat en de financiële druk toeneemt.
Operations ervaart de toenemende omzet en wordt geconfronteerd met een tekortkoming in de bezettingsgraad. Daarbij komt dat de klant veeleisend is geworden, er is immers voldoende aanbod voor de klant.
Service units krijgen steeds meer te maken met verwachtingspatronen en geslepenheid, om een hoog serviceniveau vast te houden is draagvlak nodig binnen de gehele organisatie.

Succesfactor
De omzet is voor vervoerders de belangrijkste kritische succesfactor: bijna 90% noemt de omzet per chauffeur en/of per voertuig. Omzet is zeker één van de belangrijke factoren, maar hoe zeker is deze omzet afgeschermd door zekerheden?
Een veel gevoerde kreet voor verduidelijking van zekerheden is;
“we hebben retentierecht, dus geen zorgen we houden gewoon de goederen vast”.
Op basis van ervaringen uit de branche is dit middel onvoldoende en ontoereikend om als
zekerheid te dienen en is zeker niet gewoon te noemen.

De oplopende betaaltermijnen in de branche zorgen ervoor dat kosten verder oplopen.
Nieuwe omzet betekent meer kapitaalbeslag voor uw organisatie, waardoor het werkkapitaal onder druk komt te staan. Ondernemers met voldoende werkkapitaal maken zich minder zorgen maar vergeten doorgaans dat kapitaalbeslag geld kost! en negatieve invloeden ook door derden ontstaan.

Sturen op omzet is geen succesfactor, organisaties die sturen op rendement, product, personeel zullen aankomende jaren de lead nemen in de branche.

Omzetkwaliteit met afgewogen risico’s en gepaste zekerheden zorgen voor een stabiele groei.
Handen in een slaan en het goede voorbeeld geven!
Door een aantal aanpassingen in de eigen onderneming creëer je de benodigde succesnormen.
Finance – Sales – Operations en Service moeten samenwerken.
Hierdoor ontstaan open grenzen, inzicht en kennis van betrokken afdelingen worden gedeeld.
Deze zorgen voor gelijke kennis en voor eenduidige communicatie naar operationele niveaus.

Management moet van passieve communicatie naar proactieve communicatie schakelen.
Uit analyse blijkt dat medewerkers zich volmondig aansluiten bij onderstaande bevindingen;
• Managers en leidinggevenden zijn (volgens medewerkers) niet in staat om visie en beleid over te brengen.
• Medewerkers vinden dat collega’s niet leren van problemen en ervaringen.
• Een veelvoorkomend risico is het niet nakomen van afspraken binnen organisaties

Het professionaliseren van intern management heeft professionaliteit van extern nodig.
De externe professional analyseert vanuit een ander oogpunt met een brede ervaring.

Dit artikel is van toepassing op het MKB en multinationals, kleinere organisaties hebben in de regel geen aparte afdelingen maar ook hier zijn medewerkers verantwoordelijk voor financiën, verkoop en service.

Zowel grote als kleine logistieke ondernemingen moeten aan de slag om stabiele groei te realiseren aankomende jaren. Als ondernemingen zich afhankelijk opstellen van financieringsproducten komen zij de aankomende jaren van de koude kermis thuis.
Deze financieringsproducten kosten geld en bieden geen oplossing voor de lange termijn, tenzij u de financieringskosten één op één kunt doorbelasten aan uw klant, exact! de oplossing voor de lange termijn bevindt zich in uw eigen organisatie.

Wilt u een concrete aanpak realiseren en heeft u advies/begeleiding nodig? neem dan vrijblijvend contact op met Debcare Nederland +31 (0) 613477088 – https://debcare.com

Deel dit nu via:Share on WhatsAppShare on FacebookTweetShare on Google+Share on LinkedIn